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Pour augmenter leurs performances et réduire leurs coûts, les entreprises tendent à raccourcir la durée des cycles des différents processus endogènes et exogènes à celles-ci. Dans le domaine du contrôle de gestion, on constate l’adoption massive par les grosses entreprises, de prévisions glissantes (ou rolling forecast). Il s’agit d’une vraie révolution dans le domaine de la prévision budgétaire, puisque cette nouvelle pratique remet en cause la périodicité annuelle de ce processus au profit de révisions plus régulières et adaptées aux cycles de l’organisation.

Cette tendance globale s’observe aussi dans le cycle de vie des applications, au travers des méthodes dites « agiles ».

Comme la plupart des méthodes de gestion contemporaines, celles-ci ont été initiées par des universitaires américains, à la fin des années 80. Basées sur les concepts de flexibilité, d’adaptabilité au changement, d’auto organisation, d’incréments et d’itérations des phases de développement, ces méthodologies proposent une véritable rupture dans la manière dont sont gérés les projets informatiques. Depuis, plusieurs dizaines de méthodes (ouvertes et propriétaires) ont vu le jour. Parmi elles, on citera notamment : RAD, Scrum, XP, Lean, FDD ou encore TDD, qui accaparent à elles six environ deux tiers du marché de l’agile.

Là ou se différencient réellement ces pratiques de la bonne vielle méthode de gestion de projet en cascade (dite Waterfall model), c’est dans les principes suivants qu’elles implémentent :

  • Accepter les évolutions du périmètre fonctionnel à tout moment du projet,
  • Apporter de la « valeur client » au plus tôt, notamment en privilégiant l’apport de nouvelles fonctionnalités au détriment d’une documentation exhaustive,
  • Intégrer l’utilisateur ou le client et sa connaissance du Métier au cœur de l’équipe projet,
  • Privilégier la communication face à face plutôt que les échanges formels et la contractualisation,
  • Intégrer continuellement l’application de telle sorte à ce qu’il y ait toujours une version du logiciel pouvant faire l’objet d’une démonstration,
  • Le triptyque coût, qualité, délai ne peut-être fixe. L’un au moins des éléments doit être négociable durant la durée du projet (scope-driven ou date-driven),
  • Lors des phases de planification : « Mieux vaut être grossièrement juste que précisément faux »
  • L’équipe projet s’auto gère et s’auto améliore. Chaque membre est polyvalent.

Cependant, les méthodes agiles n’appliquent pas nécessairement l’ensemble de ces principes. Le choix d’une solution plutôt qu’une autre dépend principalement du cadre organisationnel dans lequel le projet s’inscrit. Je vous propose ici, un excellent benchmark des différentes méthodes, réalisé par Rod Coffin (consultant pour Valtech Skill Development).

Gestion de projets , Vers les méthodes agiles

Pour aller plus loin, je vous recommande aussi l’ouvrage de Véronique Messager Rota intitulé Gestion de projet agile et disponible chez Eyrolles.