« Le projet est le brouillon de l’avenir. Parfois, il faut à l’avenir des centaines de brouillons. » [Jules Renard]
En 2009, le taux de réussite des projets informatiques était estimé à 32% par célèbre « Chaos Report » du Standish Group. Bien que ce taux ait augmenté depuis les années 90’ (16% de réussite en 1994) il n’en reste pas moins un indicateur alarmant, de la façon dont nous gérons nos projets.
En cause, une longue liste de facteurs rentre en ligne de compte. Les deux principales raisons que l’on pourrait imputer à ces échecs sont, d’une part la méthode utilisée pour gérer le projet et d’autre part, notre incapacité à faire des prévisions réalistes.
En effet, le triptyque coût, qualité, délai qui borne tout projet, est souvent défini en amont ou dans la phase d’inception du projet. Autrement dit, nous arrêtons des choix déterminants dans la réalisation de notre projet au moment ou l’incertitude est la plus grande. Il est donc inévitable que tôt ou tard, la réalité des événements fasse que l’on s’éloigne de nos prévisions.
Il faut donc se résigner à l’idée que nous ne savons pas prédire l’avenir de manière précise et durable.
En contrôle de gestion, le constat est le même. Certaines entreprises ont réalisées que l’établissement de budgets prévisionnels sur la période classique d’un exercice fiscal n’est plus pertinent quant aux évolutions de leurs besoins et à l’incertitude qui règne autour de ces prévisions.
Ces mêmes entreprises, ont alors implémentées un mécanisme de « rolling forecast » dont le principe est le suivant. Plusieurs fois au cours de l’exercice, les acteurs du budget se réunissent et font de la re-prévision du budget initial. Ceux-ci donnent un fort niveau de détail aux échéances proches dans le temps et a contrario une faible granularité de détail à celles plus éloignées dans le planning.
Bien que l’on manque suffisamment de recul sur les fruits des prévisions glissantes, on se doute que celles-ci ont un impact certain sur la qualité des estimations.
Mais voilà, un projet informatique ne fait pas uniquement de prévisions sur les coûts. Le périmètre fonctionnel, la qualité ou encore le délai sont autans de facteurs fortement liés, qui ont une incidence sur le succès ou l’échec d’un projet et qu’il faut de surcroît prévoir.
En bref
Comme nous l’avons vu, si nous décidons de fixer définitivement et simultanément le périmètre fonctionnel, la qualité, les ressources et la deadline de notre projet dès la phase d’étude, il est fort à parier que l’une de ces exigences ne soit pas respectée, voir que le projet tombe en échec. Pour éviter cela, il est nécessaire que le demandeur du projet accepte que l’une ou l’autre de ces variables soit renégociable à chaque jalon du projet. C’est sur ce constat que sont apparues les « nouvelles méthodes » de gestion projet dont je vous parlerai dans la seconde partie de cet article.
